労務（法務）と臨床心理という二重の専門性を活かし、企業の人と組織の課題を解決してきた事例をご紹介します。実際のご相談内容は個人・企業が特定されないよう再構成しています。
「主治医から『復職可能』の診断書が出たので復職させたが、数週間でまた倒れて再休職…」「現場から『もう受け入れられない』と悲鳴が上がり、人事も対応に疲弊している」
休職・復職規程の改訂による休復職ルールの整備。「勤務情報提供書」や「両立支援カード」を導入し、会社の要求水準と医療の見立てを一致させるプロセスを整備。
主治医の診断書の行間（医療的判断）と現場の業務負荷（組織的判断）のギャップを分析。管理職に対して「どのような負荷から慣らしていくべきか」の具体指導を提供。
「国から加算がつくのはありがたいが、職種ごと（介護職・看護職・事務職）の賃金バランスをどう取ればいいかわからない」「給与を上げても『あの人だけずるい』と社内がギスギスして離職につながってしまう」
令和8年度改定（加算対象の拡大・上乗せ区分）に対応したキャリアパス要件・基本給ベースアップの設計。
制度改定時に発生する「職種間の不満・被害感情」へのケア。経営陣が「なぜこの分配にするのか」を納得感をもって現場へ伝えるための対話への支援。
「ハラスメント対応を強化したいが、指導が甘くなって現場の生産性が落ちるのは困る」「管理職が『何を言ってもパワハラと言われる』と委縮してしまい、適切な指導ができていない」「2026年のカスハラ・求職者ハラスメント義務化への対応も不安」
2026年義務化（カスハラ・求職者セクハラ含む）に対応したハラスメント防止規程と初期対応フローの構築。
単なる「やってはいけないこと（べからず集）」の研修ではなく、管理職の防衛的感情やストレスを臨床的にケア。「心理的安全性を保ちながら、言うべきことを伝えるフィードバック技術」を伴走指導。
M&A（企業買収）にあたり、対象会社に「隠れ残業代」「名ばかり管理職」「ハラスメント」等の潜在的労務リスクがないか精査したい。買収後、両社の就業規則や賃金体系の違いから、買収先のキーマンや優秀な社員が離職してしまう懸念があった。（対象業界：M&A・IPO準備・組織再編を進める先進企業）
潜在的労務負債の徹底洗い出し（労務DD・高度法務）。過去3年分の勤怠データ・給与計算・36協定・就業規則・ハラスメント履歴等を精査。未払い残業リスク、管理監督者性の否認リスク、安衛法違反リスク等を定量化（金額換算）し、未然にリスクを防ぎました。
買収後の組織統合（PMI）において、独自アセスメント「深層組織MRI」を導入。買収先組織に潜む「無意識の抵抗感・不安・防衛機制」を可視化し、新経営陣と現場社員との摩擦を最小化する統合・対話プロセスを設計しました。
一般的な従業員満足度調査を行っても「給与・残業への不満」など表面的な結果しか出ず、施策を打っても効果が出ない。中堅層の離職が止まらず、組織内で「表向きは従順だが、裏で不満が渦巻いている（静かな退職）」という重苦しい雰囲気が蔓延していた。
制度改定と臨床的フィードバックの二輪駆動（法務・処方箋）。アセスメント結果に基づき、形骸化していた評価・等級制度をジョブ型・JD-R理論に基づいて再設計。同時に、経営陣・管理職に対する「組織の心理的処方箋」を提示し、1on1対話の質を根本から変革しました。
多角的サーベイ「engageEX」「深層組織MRI」による立体解析（アセスメント）。真のエンゲージメント測定（engageEX）と、組織の防衛機制・隠れた心理構造を捉える「深層組織MRI」を実施。一般的なアンケートでは見えない「現場管理職の孤立感」と「経営陣への心理的不信の構造（強すぎる組織防衛）」を特定。